Hoje é último dia do prazo para apresentação de emendas à Medida Provisória, em vigor desde o dia 14, que traz novas alterações à Reforma Trabalhista
por Larissa Marinello | 21/11/2017
▶ Termina hoje, 21 de novembro, o prazo para apresentação de emendas ao texto da Medida Provisória (MP 808/2017), que edita a reforma trabalhista em vigência desde o dia 11 deste mês. Com menos de 15 dias em vigor, tem sido conturbada a aplicação da reforma trabalhista, que continua sendo alvo de muitas críticas.
Já foram protocoladas mais de 190 emendas desde o último dia 14, quando o presidente Michel Temer assinou a Medida Provisória que altera o texto aprovado. Em vigor desde sua publicação, a MP tem vigência até 22 de fevereiro de 2018, podendo ser prorrogada.
– A permissão do trabalho de gestantes em atividade insalubre de grau mínimo ou médio, a não ser que esta apresente um atestado médico recomendando o afastamento, é, sem dúvidas, um dos pontos mais impactantes da reforma trabalhista.
O período de amamentação – 2 descansos de meia hora cada um – passa a ser definido em acordo individual entre colaboradora e empregador – artigo 396, §2º.
O que a MP altera
A medida provisória revoga essa permissão tácita para gestantes trabalharem em quaisquer atividades insalubres – independentemente do grau – Artigo 394-A – e altera o texto colocando como regra geral o afastamento.
Somente se a gestante voluntariamente apresentar atestado médico autorizando a continuidade na atividade insalubre – graus mínimo e médio –, ela será mantida na função. Este atestado deverá ser concedido por médico de confiança da gestante. Artigo 394-A, §2º. É importante frisar que atividade insalubre grau máximo permanece vetada de qualquer maneira.
TRABALHO INTERMITENTE
O que diz a RT
A reforma trabalhista prevê uma nova forma de contratação para colaboradores que não atuam continuamente na empresa, possibilitando a contratação por períodos determinados com alternância de prestação de serviço e inatividade – Artigo 443, §3º – desde que o empregador informe qual será a jornada com pelo menos 3 dias corridos de antecedência e o colaborador aceite. Em caso de não manifestação do colaborador, é presumida a recusa.
Desta forma, o colaborador poderá prestar serviços para mais de uma empresa, embora possa ou não ser convocado para prestação de serviços.
A remuneração será por valor hora – nunca inferior ao valor hora do salário mínimo – ou valor dia e deverá constar expressamente em contrato de trabalho intermitente, vide artigo 452-A.
Além dessa inovação, a reforma trabalhista ainda prevê o pagamento de verbas referentes a férias, 1/3 de férias, 13º salário, repouso semanal remunerado e adicionais legais.
O que a MP altera
A MP prevê a anotação na CTPS do contrato de trabalho intermitente, altera o prazo para recusa da convocação de 1 dia útil para 24 horas, revoga a previsão de pagamento de multa pela parte que descumprir a convocação e ainda proíbe a empresa de demitir um funcionário celetista para recontratá-lo imediatamente como intermitente. Para que a empresa possa recontratá-lo, ela precisará aguardar o prazo de 18 meses contados da data de demissão. Essa regra só estará válida até dia 31 de dezembro de 2020 – artigo 452-G.
RECOLHIMENTO DO INSS
Outra alteração considerável da MP é a referente ao recolhimento de contribuição do INSS – Artigos 452-H e 911-A.
O que a MP inclui
A norma dispõe que, caso o colaborador receba menos do que um salário mínimo no mês, ele poderá realizar a contribuição complementar faltante se quiser que o mês conte para fins de cálculos dos benefícios da Previdência. Ou seja, se o colaborador optar por não recolher o valor complementar, ele não será segurado pela Previdência Social e nem terá direito àquele mês para concessão de benefícios da previdência – como tempo para aposentadoria, por exemplo. O colaborador que prestar serviços nessa modalidade de contrato, caso tenha o contrato rescindido por justa causa, poderá sacar até 80% do valor do FGTS (artigo 452-E, §1º) e não terá direito ao Seguro Desemprego (artigo 452-E, §2º).
Em breve, novos artigos com mais informações sobre outras alterações significativas da Reforma Trabalhista e seus desdobramentos. ■
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* Revisão: Maíra Stanganelli / CMKT Leme
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SAIBA MAIS
► Veja o artigo anterior, que descreve algumas das mudanças na CLT e seu impacto para o RH
Que tal aproveitar o mês de julho, que para muitos são férias dos cursos de graduação, pós ou do MBA, e colocar a leitura em dia, com essas indicações de livros?
▶ Investir na leitura de um livro que não satisfaz e não agrega em nenhum aspecto da vida é muito ruim. Mesmo que a escolha do livro seja para o momento de relaxamento, ou a opção seja uma leitura para aprimoramento técnico, é muito mais gostoso quando ler faz algum sentido!
Por isso, é comum em grupos profissionais das redes sociais essa troca de indicações de autores, obras ou mesmo temas que estejam em alta. Hoje, nós trouxemos 4 indicações de livros que vão trazer benefícios para você e, muito embora tenham foco no desenvolvimento profissional, eles oferecem muitos insights para a aplicação na vida, de forma geral.
Liderança Positiva: O resgate dos Pontos Fortes, do Flow e dos significados em nossas vidas
Autor: Minoru Ueda Editora Qualitymark
Nossa primeira indicação de livro é esta obra do Minoru Ueda, um dos maiores nomes do mercado nacional quando o tema é a Liderança Positiva. Publicado em 2014, este livro faz coro com os conceitos de outros autores e estudiosos da psicologia humana mundial, sobre a importância de valorizar os pontos fortes das pessoas, no significado e no sentido positivo, e levá-las à sua melhor performance. Essa transformação causa impactos individuais que agregam no processo organizacional, como a comunicação entre líder e equipe. Assim sendo, faz todo o sentido promover a evolução das lideranças em prol de um ambiente colaborativo e de alto desempenho, que resulte em ganhos para todos e, claramente, para a organização.
Os cês da vida
Autor: Carolina Manciola Editora: Qualitymark
Depois de obter sucesso no mercado corporativo com atuação em grandes empresas, Carolina Manciola escolheu seguir carreira como consultora educacional na área de negócios. Nesta obra, Carol faz uma reflexão sobre as suas visões de mundo e propõe, depois da leitura de cada um dos “cês”, que o leitor faça a sua própria reflexão. Cada capítulo contém artigos que desmembram os “cês” que permeiam a vida de todas as pessoas. A leitura não precisa seguir a sequência em que foi capitulada, de forma que o leitor pode escolher aquele “cê” que mais lhe chama a atenção no momento. Leitura leve, escrita por uma profissional “consciente, coerente e consistente”.
Um RH visto de cima – O que a Alta Direção espera que você saiba para fazer a diferença
Autor: Marcia Vespa Editora: Qualitymark
Marcia Vespa já desenvolveu mais de 2 mil líderes de empresas privadas, órgãos públicos e do terceiro setor, de todos os portes e em todo o Brasil, além de outros incontáveis profissionais que já participaram de suas palestras e foram impactados pela força de suas palavras. Foi a partir da experiência que acumulou nas mais de 2 décadas de atuação que Marcia estruturou esse livro, que é um guia com depoimentos e expectativas da alta administração em relação ao RH. Marcia também compilou as principais queixas em relação à liderança, apontadas pelos mais de 6 mil profissionais com os quais teve contato em toda a sua jornada para o desenvolvimento de lideranças. A obra inclui, ainda, exercícios que permitem ao leitor colocar em prática o conhecimento adquirido.
O que você precisa realmente saber sobre o Futuro da Avaliação de Desempenho
Autor: Rogerio Leme e Renan Sinachi Editora: Qualitymark
Dentre todas as indicações de livros, não poderíamos deixar de falar desta obra, escrita para reforçar todo o trabalho da Leme Consultoria quanto à importância da Avaliação de Desempenho com Foco em Competências e para esclarecer os motivos de algumas empresas ainda terem dúvidas do quão poderoso é esse instrumento. Diferentemente dos outros livros de Leme, esta obra, escrita em parceria com Renan Sinachi, não é um passo a passo, mas uma reflexão sobre tantos questionamentos que têm pairado a vida dos profissionais de RH, com insights e cases relevantes que asseguram a longa vida da Avaliação de Desempenho nas organizações de todos os portes, das iniciativas públicas, privadas e do terceiro setor.
Se você tem outras indicações de livros, compartilhe conosco! Essa troca é válida e tem enorme importância para o fomento e o crescimento estratégico da nossa área, o RH, no mercado. ◼
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A Gestão por Competências como base para a formação de Líderes mais atuantes
por Euclides Braga Junior | 15/6/2015
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.
Tenho vivenciado situações diversas em empresas por todo o país e, na maioria absoluta dos cenários, as queixas são muito semelhantes: gestores não absorvem (e tampouco repassam) as diretrizes e a cultura estratégica almejada; gestores atuando como executores; liderados atuando sem um rumo definido e sem um alinhamento estratégico para suas ações. Enfim, temos um verdadeiro abismo entre a alta administração e sua base operacional.
Diante deste imbróglio, não podemos apenas atribuir a responsabilidade do caos aos gestores. Cabe a eles, sim, propiciar um ambiente que impulsione a mudança. No entanto (e por incrível que pareça), muito desta problemática ocorre por conta do processo educacional nacional. Ao contrário dos modelos europeu e americano, por exemplo, não fomos preparados para liderar. Fomos preparados para simplesmente absorver respostas recebidas e não buscá-las. Nos falta desde os primeiros anos de formação o estímulo a esta ‘agressividade’ de sobrevivência (leia-se agressividade como inquietação, energia, curiosidade constante, busca incessante por respostas). Quero dizer, com isso, que fomos preparados para sermos liderados e qualquer ponto fora da curva depende tão somente de alguns talentos que surgem aleatoriamente, os chamados ‘gênios’. Ocorre que o mercado não pode depender do acaso.
Pode parecer sem lógica, mas trata-se uma afirmação 100% verdadeira. Enquanto em outros países os alunos e profissionais são preparados para serem os primeiros – e, para isso, uma dose bastante recheada de liderança se faz necessária -, aqui no Brasil nós somos, no máximo, preparados para trabalhar em equipe – pois o time é mais importante do que o indivíduo.
O grupo é considerado mais importante do que o indivíduo e não há problema nisso. No entanto… o quanto este pensamento único, ao longo do tempo e dos anos, não inibe nossa capacidade de liderar? O quanto deste pensamento não boicota nossa capacidade de atuar como líderes, colocando-nos na operação e, desta forma, assumimos o papel de executores e não de responsáveis pelo direcionamento de nossas equipes?
E o que fazer quando esses estudantes tornam-se profissionais? Quero dizer, como a organização pode potencializar o líder que há dentro de cada um? Percebo que esta é uma problemática que, para ser solucionada, precisa ter o envolvimento de duas esferas: escolas e empresas. As escolas, como responsáveis pela gestão de um ambiente acadêmico de desenvolvimento, precisam estruturar sua formação com base em cenários cada vez mais próximos a realidade do mundo corporativo. Confesso que ainda percebo, inclusive em cursos de especialização/pós-graduação, uma formação baseada em discussões extremamente teóricas. As empresas, por sua vez, precisam trazer mais teoria para seu ambiente prático. A gestão de mudanças ainda é um paradigma difícil de ser implementado. Diante deste cenário os procedimentos e processos, formas de execução e até as decisões ainda acontecem com base em moldes antigos, pois foram moldes de sucesso no passado.
Sucesso passado não é garantia de sucesso futuro
Outra ação importante para solucionar a questão é a implantação de um modelo de gestão de pessoas como base em dois princípios essenciais: competências e desempenho. Trata-se da conhecida Gestão do Desempenho com foco em Competências. Quando devidamente estruturado, esse modelo oferece entre suas soluções um ganho de grande valor aos gestores, conhecido como descritivo de função. Neste documento, os líderes têm de maneira formal as expectativas sobre seu trabalho e o utilizarão como um direcionador e até mesmo um lembrete para suas ações. Cabe ressaltar que este documento não servirá apenas para gestores, mas para os liderados também.
É importante nessa construção que se defina qual a essência do modelo de gestão desejado para cada instituição. Falo sobre a definição de um DNA de Gestão. Obviamente, há muitos aspectos comuns a serem tratados na liderança, como por exemplo a tomada de decisões, a delegação e o acompanhamento das tarefas, a descentralização de rotinas e a aplicação da cultura de feedback, entre outros. Todavia, há questões que são particulares a cada realidade institucional, ou seja, o “jeitão de ser” de cada instituição determinará qual a essência de atuação do líder.
Desta forma, as lideranças incorporarão o norte que lhes foi atribuído. Sabemos que se trata de uma mudança de cultura, pois como seres humanos que somos e detentores de mecanismos de defesa poderosíssimos, nossa tendência natural é retornar à operação na primeira dificuldade, pois lá nos sentimos mais confortáveis.
Em paralelo à Gestão por Competências e seus respectivos direcionamentos, a formação de líderes – principalmente em ambiente de educação continuada – traz à tona os requisitos a serem explorados e aflorados em nossos gestores. Ações como coaching e assessment dão ainda mais solidez a este desenvolvimento, se bem aplicadas dentro de um conjunto de ações e metodologias coesas de gestão de competências e educação corporativa.
Se os líderes de sua empresa e suas respectivas equipes estão atuando apenas como “tarefeiros” ou até mesmo como bombeiros apagadores de incêndios… é hora de rever a estratégia. ■
Muitos elementos tidos como motivadores no passado precisam ganhar doses de inovação, pois já não mobilizam pessoas na busca de resultados sustentáveis. Confira quatro passos para engajar seus colaboradores.
por Marcia Vespa | 10/2015
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
Normalmente, ao explorarem as necessidades e anseios, gestores atrelam a motivação ao comprometimento e comprometimento a um sentimento de propriedade. Explorando um pouco mais, o sentimento de propriedade à proatividade e, por fim, a proatividade ao “fazer rápido”.
Muito bem. Estamos frente a frente com um grande engodo. Aqui começa a tragicomédia do homem: o mito e a versão simplificada nas organizações de que ser proativo é fazer rápido e do jeito certo – sendo o “certo” o jeito do chefe.
Aí começamos a entender porque os colaboradores não se sentem responsáveis pelos resultados da organização. Respeitando as particularidades de cada corporação – e sem querer transformar exceções em regras, como temos observado tão frequentemente em artigos e publicações – a minha experiência aponta para alguns fatores universais, e é sobre eles que me proponho a discutir.
Equipes se tornam motivadas quando há uma clara conexão emocional entre objetivos pessoais e objetivos organizacionais
Como você quer engajar pessoas se não sabe se elas são engajáveis? Por quanto tempo? A qual preço?
A vida sempre será resultado de nossas decisões e não das condições. Joguemos por terra o estigma de que pessoas não gostam de mudanças. O que as pessoas não esperam é serem forçadas a mudar. Se uma vida inteira é pouco para fazermos tudo que temos condições de fazer, imagine fazer aquilo que contraria o próprio perfil.
Primeira condição para manter equipes motivadas: Ter as pessoas certas nos lugares certos. O contrário é sempre um perde-perde em longo prazo.
Outro elemento importante de discussão é a ilusão que os gestores têm de que seus liderados sabem o que se espera delas. Talvez sim, talvez não. Depende de quem disse, como disse e como exemplifica isso nas condutas no dia a dia. Discurso incoerente com a prática gera desconfiança.
A eficiência, a sabedoria e o talento da equipe são amaldiçoadamente desperdiçados, a não ser que a equipe tenha alguma informação sobre seu rumo e como contribuirá para as estratégias globais da organização.
As empresas precisam traduzir as estratégias do negócio na função. Não acho que um descritivo de cargo seja suficiente para provocar esse alinhamento entre pessoas e negócios, mas é uma ferramenta que não deveria ser menosprezada simplesmente por estarmos vivendo um outro paradigma que não o do controle.
Todos temos potencial para alguma coisa. Se você, empresário ou gestor, for capaz de identificar pessoas que têm o perfil para a função e que vão fazer o que gostam… Elas virarão “super-homens”. Não há como ser diferente. A partir de agora você não mais se surpreenderá quando ler trajetórias de pessoas comuns que se tornaram um sucesso.
Pode ter certeza: alguém contribuiu para ela chegar lá, compatibilizando perfil com valores. Integre comportamentos e valores e você terá uma visão complementar para a tomada de decisão. E, claro, pare de fazer “experiências” com gente. Além se submeter um bom técnico a um nível de incompetência desnecessariamente ao promovê-lo inadvertidamente a cargos de liderança, você se frustrará ao enxergar os seus maus resultados afetando diretamente o negócio. Pense mais a longo prazo.
A decisão antecede a ação. Não tente mudar a essência de uma pessoa. Isso é altamente desmotivador.
Portanto, a segunda condição para manter equipes motivadas: Traduzir as estratégias de negócio na função e criar em equipe uma visão de área, um propósito que se conecte com as áreas interdependentes e, que seja claro e envolvente. Sem visão a equipe não tem razão para existir. Você se surpreenderá ao ver as pessoas oferecendo os seus melhores esforços.
Penso que uma pessoa não é somente os resultados que apresenta. De qualquer maneira, um profissional será medido pelo seu desempenho. Entendo desempenho como a força de quatro fatores: comportamentos que levarão a empresa a atingir sua visão, capacidade técnica para vislumbrar a excelência de seus feitos e inovar, a complexidade da função (se estratégica ou tática – ambas importantes) e os Resultados, a entrega do colaborador.
Sou favorável à implantação de sistemas de gestão de desempenho que diferenciem pessoas nos quatro elementos acima. E sou favorável também à adoção de critérios de diferenciação claros, compreensíveis por todos, compactuados, inspiradores e desafiadores.
Vitoriosos querem vencer. Vitoriosos precisam ser vistos e reconhecidos. Se uma gestão de desempenho vier atrelada à remuneração estratégica, sem dúvida será uma excelente forma de descobrir, corrigir, valorizar e reter talentos. Mas, atenção: não confunda diferenciação com competição, tirania e comportamento de multidão.
Você pode e deve implantar uma remuneração estratégica, oferecendo ganhos aos melhores, e acreditar que todos podem chegar lá. Esse negócio de parte dos lucros a 25% do quadro é no mínimo um desrespeito ao todo. Você pode até concluir que apenas 25% são merecedores de um reconhecimento, mas definir antecipadamente que 75% serão perdedores é declarar que a formação de equipes não é vantajosa, desejável ou atingível!
O desempenho deve exigir que haja ganhos para todas as partes conforme suas entregas. Os ganhos precisam ser pensados nos termos da organização.
Isso nos leva à terceira maneira de motivar pessoas: Criar elementos de diferenciação e de recompensar as diferenças. Resultados superiores dependem de uma disciplina chamada execução. Dê foco e reconheça a execução.
Precisamos entender que pessoas e equipes não nascem prontas e preparadas para enfrentar com inteligência todo e qualquer desafio. Não é como se a empresa fosse um ser estático e previsível. Cada vez que uma pessoa assume novos desafios seu nível de maturidade cai diante do novo, até que o crescimento e evolução sejam construídos.
É um processo, não um treinamento pontual. Não se pode esperar que pessoas e equipes batam recordes de excelência se as competências necessárias ainda não foram desenvolvidas. Quanto maior a exigência da equipe em termos de resultados, maior deve ser o foco no seu desenvolvimento.
Um quarto caminho lucrativo para motivar equipes: Ter líderes plenamente preparados para desenvolver pessoas – líderes formando líderes.
Seus líderes estão preparados para gerenciar pessoas e não tarefas?
Líderes gerenciam pessoas para resultados e oferecem feedback constante. Isso é o mínimo. PONTO! As pessoas demonstram maior interesse em seu trabalho quando as gerências e diretorias mostram interesse nelas.
Mostre a eles que você se importa. Faça com que os seus colaboradores saibam que as suas contribuições são apreciadas pessoalmente por você. Olhe nos olhos deles e diga isso. Garanto que é melhor do que um jantar esporádico ou um final de semana em um hotel de luxo por conta da casa. É no cotidiano que a confiança se constrói.
Tenho visto em várias fontes a escassez de líderes no mundo, e todas apontam para a inabilidade das lideranças em liberar o talento e a paixão das pessoas, em treinar a tomada inclusiva de decisões e em ser uma fonte de ajuda para que as pessoas sejam bem-sucedidas nos seus trabalhos. São ‘pequenas’ coisas que têm um impacto tremendo nos resultados e na perpetuação de uma marca, já que nenhuma empresa conseguirá ser maior ou melhor do que as pessoas que ela integra.
Com orientação adequada todos conseguem fazer melhor. Toda pessoa tem o potencial para fazer melhor. Mas, lembre-se de observar se o ‘melhor para você’ é de fato suficiente. Nada mais desmotivador que metas inatingíveis. Dê feedback frequente, compatibilizando comportamento e resultados aos objetivos de futuro do seu liderado. Dê liberdade em face de um destino. Não assuma a responsabilidade sobre a vida do colaborador.
Se você ainda se vê obrigado a “empurrar” sua equipe diariamente… pense nas estratégias acima. É complicado trabalhar entusiasticamente por um resultado se as pessoas não sabem qual deve ser. É difícil alcançá-lo se você não conhece as aspirações de vida da sua equipe. E é impossível alcançar bons resultados se você não unir uma coisa à outra. ■
Um fato simples: feedback ruim é pior que nenhum feedback.
por Renan Sinachi | 28/2/2015
▶ Quando o naturalista inglês Charles Darwin apresentou ao mundo a Teoria da Evolução, ele afirmou que não sobreviviam os seres mais fortes e sim os mais aptos. Talvez, naquela oportunidade, o estudioso não imaginasse que sua teoria pudesse ser extensiva ao campo organizacional. Sim, pois sobrevivem ao mercado aqueles profissionais que se apresentam dispostos a se adaptarem às constantes transformações, a serem resilientes e a estarem em constante processo de aprendizagem.
É nesse momento que entra em cena o processo de dar feedback: é fundamental que os profissionais saibam exatamente o que a empresa espera de cada um deles, afinal ninguém conta com uma bola de cristal para fazer adivinhações.
É lamentável afirmar que o feedback ainda seja confundido com o ato de se chegar diante do funcionário e simplesmente “despejar” em cima dele todos os erros e as expectativas de metas que tenham sido acumuladas durante um determinado período.
Tudo isso em alto e “bom tom” de autoritarismo, esperando-se que esta atitude vá surtir algum efeito positivo. Basta se colocar no lugar do funcionário para imaginar os efeitos colaterais que este tipo de atitude pode causar até ao mais experiente e equilibrado profissional.
Feedback é um processo de “mão dupla”, no qual o líder se dispõe a apresentar ao liderado quais são as expectativas que a organização deposita nele e quais tipo de ferramentas e recursos estão à sua disposição, para que determinados gaps possam ser supridos.
É, antes de tudo, um processo democrático e contínuo. Isso porque oferece segurança ao profissional, pois ele não está sendo penalizado por algo que deixou de fazer ou porque realizou uma atividade de forma indevida. É uma demonstração de que a empresa está disposta a oferecer ao funcionário uma oportunidade de crescimento interno e até mesmo diante do próprio mercado de trabalho.
Dicas para dar feedback efetivo e de forma saudável
Geralmente, o feedback acontece entre líder e liderado, uma vez que a liderança é a principal personagem que conhece as reais necessidades e limitações de cada membro do seu time. Existem nuances que auxiliam o êxito do processo de dar feedback e, dentre essas, podemos citar algumas valiosas para o gestor como, por exemplo:
O feedback deve ser dado em um local reservado e nunca em um ambiente onde ocorram interrupções.
Ao chamar o liderado para iniciar o processo, a liderança deve fazer um convite saudável à pessoa: “Pedro, por volta das 15h, você pode ir à minha sala para trocarmos umas ideias?”. E nunca: “Pedro, esteja às 15h, na minha sala, sem falta!”. Dá para sentir a diferença do impacto que os dois convites podem causar ao colaborador?
Quando iniciar a conversa com o liderado, o líder deve estar focado apenas no feedback e não fazer interrupções para tratar de outros assuntos, a todo o momento.
Inicie o processo de feedback pontuando algo positivo sobre o trabalho que o liderado desenvolve, de forma que a pessoa não sinta que está sendo vítima de perseguições infundadas.
Quando sinalizar os pontos falhos, mostre que existem alternativas para solucionar os gaps identificados, a partir de ferramentas de desenvolvimento que serão oferecidas ao profissional. Isso demonstrará ao funcionário que nem tudo está perdido e que o quadro pode ser revertido a partir da oportunidade que a empresa oferece a ele. Mas é importante destacar que o colaborador precisa se emprenhar, fazer a parte dele.
Escute o que o liderado tem a dizer sobre o que foi acordado. Talvez ele tenha sugestões a acrescentar e que podem valorizar ainda mais o processo.
Finalize o feedback enfatizando que as portas estarão abertas, que a sua performance será acompanhada e que, caso ele precise conversar antes do próximo encontro agendado com a liderança, basta que o profissional peça um horário para trocar ideias.
Registremos aqui que muitas empresas perdem bons profissionais porque acreditam que eles sempre saberão o que a direção espera deles, mesmo sem que sejam aplicadas ferramentas de gestão de pessoas como avaliação de desempenho, uma pesquisa de clima organizacional e a valorização da comunicação face a face.
Convenhamos, o talento pode ser engajado, criativo e esbanjar boa vontade, mas adivinhar exatamente o que se passa na mente dos líderes já é pedir demais. ■
Há mais de duas décadas demonstrando a diferença entre tentar e Fazer.
A Leme tem muita, muita história pra contar. E você faz parte dela.
Completamos 25 anos em 2021, enfrentando desafios e acumulando sucessos, mesmo em tempos de crise. Por exemplo, desde 2013 figuramos entre os Melhores Fornecedores do Brasil no prêmio Gestão & Rh e, em 2016, 2018, 2019, 2020 e 2021, fomos os grandes vencedores do Top of Mind, um dos prêmios mais prestigiados do setor, na categoria Consultoria para RH – que para nós é motivo de grande orgulho, além de significar consistência e trazer um maior valor agregado aos serviços prestados.
Por isso afirmamos: não é demagogia quando dizemos que nossos prêmios também são seus.
Você, que confia na Leme, é o maior responsável – e beneficiário – pelo nosso reconhecimento. Obrigado!
Agora você pode baixar GRATUITAMENTE a edição comemorativa do livro de aniversário da Leme Consultoria, “Mais Recursos, Mais Humanos”, com histórias dos bastidores, curiosidades, dicas e o lado humano de uma das consultorias de RH mais amadas do Brasil. Baixe AGORA, em Epub ou PDF!
Maioridade de cara nova
Você já deve ter percebido a movimentação nas redes sociais, na mídia e em eventos como o ConaRh, da ABRH. Trabalhamos ativamente para consolidar a relevância desse aniversário, que ocorreu oficialmente no dia 19 de agosto. A importância é inquestionável, para nós e para o mercado: nossa experiência, aliada ao quadro jovem e dinâmico, sempre foi um dos nossos grandes apelos, e isso deve não apenas ser comemorado como devidamente exposto. Afinal, ter o fôlego de startup jovem e o know-how dos cabelos brancos é para poucos, e nos orgulhamos disso.
Equidade Salarial: quais são os próximos passos para o RH?
por Patricia Bispo | 04/03/2024
O Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) prorrogou para a próxima sexta-feira, dia 8 de março, o prazo para as empresas, com mais de 100 funcionários, realizarem o preenchimento e/ou a retificação do Relatório de Transparência Salarial e de Critérios de Remuneração do Primeiro Semestre de 2024.
É fundamental lembrar que o referido relatório é uma iniciativa do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e do Ministério da Mulher, e tem o objetivo de atender à determinação do Decreto nº 11.795/2023 para regulamentar a Lei nº 14.611/2023 que dispõe sobre a igualdade salarial e os critérios remuneratórios, nos termos da regulamentação, entre mulheres e homens para a realização de trabalho de igual valor ou no exercício da mesma função.
Apesar de o envio das informações para o MTE ter começado no dia 22 de janeiro de 2023, muitas organizações ainda sentem a necessidade de obter mais subsídios para atenderem às solicitações junto aos órgãos governamentais e, consequentemente, não receberem as sanções impostas pela lei. Para falar sobre o assunto e clarear a mente de muitos profissionais de Recursos Humanos sobre o assunto, conversamos com Renan Sinachi, CSO da Leme Consultoria.
De acordo com Sinachi, no momento, a empresa que não tem um PCCS vai ter muita dificuldade para apresentar um plano de ação em relação à equidade salarial e se enquadrar ao que está sendo solicitado pelo Ministério do Trabalho.
"Recomendo para as organizações que não possuem um PCCS o apoio de uma consultoria profissional para encurtar o passo que darão só em ter que interpretar a Lei nº14.611/2023 e a Portaria nº 3.714/2023, até porque nesse primeiro momento não há jurisprudência estabelecida. Então, o know-how e a expertise de uma empresa de consultoria ajudará muito”, complementa o CSO da Leme.
Confira a entrevista na íntegra!
Leme: O dia 8 de março será a data limite para as empresas enviarem e/ou retificarem as informações para o Relatório de Transparência Salarial que trata sobre a igualdade salarial entre homens e mulheres. O que acontecerá com as organizações que não enviarem os dados para o Governo Federal? Haverá penalidades?
RENAN SINACHI:
A resposta é sim. As empresas que não enviaram as informações dentro do prazo estabelecido pela entidade governamental, no caso o Ministério do Trabalho, ficarão sujeitas a uma multa administrativa que neste primeiro momento corresponderá a até 3% da folha de salários do empregador e com limite máximo de 100 salários mínimos, sem prejuízo de sansões aplicáveis aos casos de discriminação salarial, ou seja, só por não entregar a empresa já estará sujeita a uma multa. A lei, enquanto norma, e mesmo a regulamentação são omissas no critério em relação aos 3% da folha. Então, não sabemos qual será o critério adotado para 1%, 2%, 2,5% e 3%. Mas, só pelo fato de não ter enviado o relatório, a empresa já estará sujeita a uma multa limitada a até 3% da folha de pagamento a até 100 salários mínimos. Isso é diferente do caso de uma organização em que ocorra a constatação de estar irregular. Ou seja, a empresa com constatação de irregularidades terá um prazo para se regularizar e fazer um plano de ação que é o que estabelece a Portaria nº 3.714, de novembro de 2023, que orienta quais são as ações que devem estar contidas nos planos de ação.
Leme: Quais seriam os principais passos para elaborar uma iniciativa eficaz para a Retificação do Relatório do Plano de Transparência Salarial?
RENAN SINACHI:
Não é possível estabelecer os principais passos e fases para o plano de ação. Isso porque as irregularidades a que as empresas estão sujeitas são distintas. Porém, o Art. 8º, da Portaria nº 3.714/2023, que dá materialidade às consequências, também orienta o passo a passo para evitar as implicações da Lei nº 14.611/2023.
Leme: Você pode falar um pouco mais sobre o Art. 8º, da Portaria nº 3.714/2023?
RENAN SINACHI:
Lógico! No Art. 8º, existe uma sequência de quatro medidas que envolvem a resolução do caso. Podemos citar aqui o passo a passo das medidas, mas não o passo a passo do plano de ação, porque o plano de ação dependerá do que deve ser resolvido. As quatro medidas previstas na Portaria nº 3.714/2023 são: estabelecer quais são as prioridades e as tratativas, e isso dependerá de quais são as irregularidades de cada empresa; estabelecer metas, prazos e mecanismos de aferição do antes e do depois que é o que a regulamentação chama de Aferição de Resultados; estabelecer um planejamento anual com cronograma de execução. Aqui, fica bem explícito que o Ministério do Trabalho vai dar, pelo menos, um ano para a empresa se regularizar. A última medida é a avaliação das medidas com uma periodicidade mínima semestral, onde a empresa que estiver irregular desde que tenha entregue os dados não será sancionada. Porém, a organização precisará apresentar um plano de ação na sequência, com acompanhamento semestral desse plano de mitigação, mostrando a evolução ocorrida dentro dos seus critérios de fragilidade.
Leme: Ao identificar as suas fragilidades, como a empresa deve agir?
RENAN SINACHI:
A depender de quais são os pontos de fragilidade identificados na empresa, ainda, existe no Art. 9º da Portaria nº 3.714/2023 os elementos adicionais que são: a empresa deve capacitar gestores, lideranças e empregados no tema equidade entre homens e mulheres no mercado de trabalho. Veja que aqui não se fala apenas sobre equidade salarial apenas, mas sim de um tratamento igual entre homens e mulheres, promoção da diversidade e inclusão no ambiente de trabalho, além da capacitação e formação de mulheres para a ascensão em cargos que atualmente são mais ocupados por homens como, por exemplo, os cargos de liderança. Tudo isso estará sujeito a um protocolo de fiscalização e se relaciona com os artigos da Consolidação das Leis do Trabalho. Ou seja, a empresa resumidamente vai ter que adotar prioridades, apresentar um prazo para a execução da correção dessas prioridades e entregar para o Ministério do Trabalho o seu planejamento anual com checkpoints semestrais, além das ações direcionadas para cuidar da equidade salarial. Inclusive, se a empresa que for eventualmente “pega” na distinção de tratamento entre homens e mulheres, precisará ter todo um processo de capacitação e diversidade obrigatório como elemento do plano de ação, lembrando que até aqui a empresa não foi sancionada, pois tudo isso que a organização apresentar será para regularizar a sua situação.
Leme: Na sua opinião, essa iniciativa do Governo Federal pode ser considerada um marco para a igualdade salarial entre homens e mulheres?
RENAN SINACHI:
Na realidade, a Consolidação das Leis do Trabalho já estabelece que a questão salarial e de oportunidades deve estar relacionada ao cargo, à antiguidade e à perfeição técnica, o desempenho no trabalho, isso tanto na versão clássica da CLT, dos anos 50, 60, quanto na Reforma Trabalhista de 2017/2018. O que a Lei nº 14.611/2023 e, posteriormente, a Portaria nº 3.714/2023 passaram a fazer foi dar um caráter mais normativo para o aspecto da igualdade entre homens e mulheres, utilizando critérios que já existiam na CLT.
É bom deixar claro que a CLT continua sendo soberana e a empresa que segue a Consolidação das Lei do Trabalho não precisa se preocupar em relação à igualdade entre homens e mulheres, porque ela já está regular. Do ponto de vista cultural e sociocultural, aí sim, encontramos um valor importante, porque o que o governo passa a fazer é fiscalizar se aqueles artigos da CLT estavam, de fato, sendo cumpridos. Uma vez que se diz que o salário deve ser igual para o mesmo cargo, você já afirma que isso independe do sexo. Então, a CLT já dizia isso. O que ocorre nesse momento é uma previsão de sanção para quem não cumprir o que determina a lei. Isso passa a ser um problema para as empresas que não cumprem, porque elas já não cumpriam a CLT. Para deixar claro: a Lei nº 14.611 dá um caráter mais operacional, assim como a Portaria nº 3.714 dá um caráter de fiscalização do governo em relação às empresas para saber se elas estão cumprindo a CLT. Por consequência, ao descumprirem a CLT, as organizações estarão descumprindo os critérios de igualdade salarial entre homens e mulheres.
Leme: Um detalhe chama a atenção neste assunto: o próprio Governo Federal chegou a mencionar que as empresas que implementaram um PCCS, por exemplo, não irão sentir “dificuldades” para enviar as informações para o Ministério do Trabalho. Você concorda?
RENAN SINACHI:
Este é um dos aspectos mais importantes da lei porque “escancara” que as empresas precisam se organizar. Na prática, a organização que faz um Plano de Cargos, Carreiras e Salários consegue reter os talentos por mais tempo, passa a ter uma diminuição significativa à exposição trabalhista e, agora, passa também a ter um caráter social mais relevante, porque demonstra que distribui os salários e as condições de emprego independentemente de tratar com homens ou mulheres. No interior do Brasil e, muitas vezes, no segmento Agro existe esta distinção entre homens e mulheres. Isso é um fato. Agora, haverá a possibilidade dessas empresas se regularizarem de uma forma positiva para o negócio, porque um Plano de Cargos, Carreiras e Salários é um elemento da estratégia do negócio, onde a empresa trabalha a sua estratégia, melhora a sua infraestrutura de gestão e, ainda, fica regular. Penso que essa foi uma fala perfeita dos membros do Ministério do Trabalho.
Leme: Apesar de toda a divulgação que foi feita em relação à equidade salarial, encontramos empresas que estão muito preocupadas. Por quê?
RENAN SINACHI:
As empresas que estão mais preocupadas são as que não têm Plano de Cargos, Carreiras e Salários ou se possuem um PCCS, criaram para um mesmo cargo, na prática, dois nomes diferentes, onde a organização usa uma determinada nomenclatura quando se refere a um homem para pagar um valor maior e outro nome, quando é uma mulher, para pagar um valor menor, mas no dia a dia vamos imaginar que na vida funcional tanto o homem quanto a mulher fazem as mesmas atividades. Essa empresa que criou “dois nomes” está enrolada, porque tem um PCCS, mas tentou subverter a regra de uma forma oculta. Em outras palavras, para as mesmas atividades a organização deu dois nomes diferentes para um determinado cargo. Inclusive, as empresas que agem dessa forma estão sujeitas a sanções mais altas, que estão previstas tanto na Lei nº 14.611 quanto na Portaria nº 3.714. Em suma, as empresas que já possuem um PCCS remuneram por cargo e têm uma política de progressões e promoções vinculadas ao desempenho e à antiguidade, que nada tem a ver com sexo, orientação sexual, racial. Vejo o exemplo dos clientes da Leme, onde eu os percebo muito tranquilos, ou seja, eles não mostram preocupação porque estão remetendo as informações e fica bem claro que há uma divisão saudável entre homens e mulheres, onde homens não ganham mais do que mulheres em função do seu sexo ou orientação sexual. Agora, as empresas que não contam com uma postura bem definida certamente terão dificuldades.
Leme: Para não deixar dúvidas, quais são as vantagens que um Plano de Cargos, Carreiras e Salários já implementado e/ou em implementação oferece para o caso específico do Plano de Transparência Salarial?
RENAN SINACHI:
As principais vantagens são: primeiro – a empresa já tendo uma tabela salarial por cargo e não por gênero ou qualquer outra distribuição, naturalmente fez o enquadramento salarial dos seus colaboradores também por cargo. Então, a organização possui facilidade de acessar as informações, organizá-las e remetê-las ao Ministério do Trabalho. Em segundo lugar, como o cargo é o que predomina no Plano de Cargos, Carreiras e Salários, independentemente do sexo das pessoas, os enquadramentos salariais são feitos pelo trabalho executado por cada indivíduo. Logo, as empresas que contam com um PCCS implantado da maneira correta não têm exposição, porque não possuem a divisão da remuneração por conta do sexo. É válido ressaltar que uma Política de Cargos, Carreira e Salários também deve conter outros elementos que são estímulos aos profissionais como, por exemplo, progressões e promoções por desempenho. O que quero dizer com isso? A empresa não pode eventualmente se lembrar dos critérios de igualdade de condições para homens e mulheres e começar a privilegiar um grupo, em detrimento do outro. A organização precisa criar condições que permitam mostrar que aquele ou aquela pessoa tem melhor desempenho, para que esse profissional possa ter oportunidades de crescimento. O que deve predominar é o desempenho, independentemente do sexo, da orientação sexual ou religião do indivíduo. Tendo isso em mente, as empresas criam ambientes mais justos, igualitários em termos de condições de ascensão e, principalmente, não menos importante cumprem a lei.
Leme: Para a empresa que não tem uma consultoria que ofereça o suporte necessário para a implementação de um PCCS, qual seria sua orientação?
RENAN SINACHI:
A empresa que não tem um PCCS vai ter muita dificuldade para elaborar o plano de ação. Eu recomendo o apoio de uma consultoria profissional para encurtar o passo que a empresa teria só tendo que interpretar a lei e a portaria, até porque nesse primeiro momento não há jurisprudência estabelecida. Então, o know-how e a expertise de uma empresa de consultoria ajudaria muito. Mas, a empresa não tendo o suporte de uma consultoria, a primeira ação que precisa ter é matricular as pessoas do RH, especialmente os profissionais da área de Remuneração e do Departamento Pessoal, em treinamentos que ensinem a implantação do PCCS. Isso porque invariavelmente, a empresa que quiser se regularizar vai ter que fazer um Plano de Cargos, Carreiras e Salários e isso não é uma opção, pois todas as organizações que tiverem irregularidades é porque ou não possuem um PCCS implantado ou até têm, mas contam com um Plano de Cargos, Carreiras e Salários errado. A organização vai ter que rever isso de qualquer maneira. Então, a primeira ação seria: não posso contratar uma consultoria, a alternativa é investir na formação da equipe. A segunda ação é contratar, ao menos, a mentoria de algumas horas de advogados trabalhistas, de consultores da área de Remuneração para conferir o que essa empresa criou, porque uma vez que está exposta, a empresa tem que apresentar o plano de ação com elevado grau de acerto. Caso contrário, a organização pode, eventualmente, converter aquele alerta inicial, aquele “puxão de orelha” que levou em uma sanção.
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A “fórmula mágica” dos Sebraes para alta performance
A “fórmula mágica” dos Sebraes para alta performance por Patrícia Bispo | 17/09/2024 CONHEÇA CASES DE SUCESSO Independentemente do porte e do segmento de atuação,
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– A permissão do trabalho de gestantes em atividade insalubre de grau mínimo ou médio, a não ser que esta apresente um atestado médico recomendando o afastamento, é, sem dúvidas, um dos pontos mais impactantes da reforma trabalhista.
A reforma trabalhista prevê uma nova forma de contratação para colaboradores que não atuam continuamente na empresa, possibilitando a contratação por períodos determinados com alternância de prestação de serviço e inatividade – Artigo 443, §3º – desde que o empregador informe qual será a jornada com pelo menos 3 dias corridos de antecedência e o colaborador aceite. Em caso de não manifestação do colaborador, é presumida a recusa.
▶ Não é de hoje que estes dois temas são recorrentes nas conversas entre gestores e profissionais de RH, tanto em instituições públicas quanto em empresas privadas. Outra questão bastante conhecida está relacionada aos níveis de insatisfação dos colaboradores e servidores nos quesitos “liderança” e “comunicação”. A falta destas engrenagens têm sido um problema constante em instituições de natureza, portes e segmentos distintos.
▶ Tem sido expressiva a preocupação de empresários e executivos com a motivação de suas equipes. Sinais dos novos tempos. Vamos entender a motivação humana como um universo: a primeira compreensão é identificar qual lacuna é merecedora de atenção, do contrário, ações aparentemente positivas podem se transformar em custo sem retorno, o que, nos dias atuais, seria no mínimo imprudente.
▶ Quando o naturalista inglês Charles Darwin apresentou ao mundo a Teoria da Evolução, ele afirmou que não sobreviviam os seres mais fortes e sim os mais aptos. Talvez, naquela oportunidade, o estudioso não imaginasse que sua teoria pudesse ser extensiva ao campo organizacional. Sim, pois sobrevivem ao mercado aqueles profissionais que se apresentam dispostos a se adaptarem às constantes transformações, a serem resilientes e a estarem em constante processo de aprendizagem. 
